Octubre de 2022
Foro Argentino de Defensa
El “Informe final de la comisión de análisis y evaluación de las responsabilidades en el conflicto del Atlántico Sur, también conocido como Informe Rattenbach es voluminoso y abarca todos los temas relacionados con los orígenes y el desarrollo del conflicto, pero la cuestión “logística” solo es tratada en algo más de 4 hojas, en las que básicamente se tocan temas relacionados con el sostenimiento de las fuerzas y tangencialmente, algunas cuestiones ligadas a la logística genética, por ejemplo al mencionar los problemas técnicos del material o al hacer referencia a temas a revisar para facilitar la conducción de la logística conjunta, enumerando como ejemplos los efectos de uso común y los equipos de comunicaciones compatibles.
Por otro lado, en las Lecciones del Conflicto señala como deficiencia la ausencia de una logística organizada y conducida con criterio conjunto, apuntando también al sostenimiento, pero también plantea otros temas que, tangencialmente, impactan en la logística genética, como ser el desarrollo armónico, balanceado, racional y adaptado a las necesidades del combate moderno de las Fuerzas o la falta de fuentes diversas para la obtención de armamento y de una adecuada capacidad de autoabastecimiento, por ausencia de tecnología propia y de industrias de guerra suficientes.
En el presente ensayo se tratará de analizar si se aprendieron las lecciones señaladas en el informe o no.
En lo relacionado con Logística Genética, se buscará definir en primer lugar de que se trata esa parte de la logística y en segundo lugar si se ha aplicado.
En lo atinente a la aplicación de las Lecciones Aprendidas del Conflicto Malvinas sobre la Logística de Sostenimiento, se verificará analizando el sostenimiento de la Fuerza de Tareas Conjunta destacada por nuestro país a servir en la Misión de las Naciones Unidas para la Estabilización en Haití (MINUSTAH), Operación Fuera de Área Conjunta que en virtud de lo acordado en el Memorándum of Understanding (MOU) con Naciones Unidas, el despliegue era bajo la modalidad de arrendamiento Wet Lease, según el cual la ONU se hacía cargo de proveer los depósitos e instalaciones de mantenimiento, agua, víveres, combustibles y lubricantes (no especiales) y el tratamiento de los desechos cloacales. Argentina, por su parte, debía proveer todo el resto, incluyendo vehículos de combate y servicios generales, armamento y munición, inclusive la requerida para ejercicios, generadores eléctricos y sistemas de iluminación, todo el equipamiento de cocina y almacenaje de víveres (desde cocinas y freezers hasta cucharas), alojamientos con mobiliario, duchas y lavabos, sanitarios químicos, almacenamiento y distribución de agua, equipos para lavandería e insumos para limpieza, equipos de comunicaciones e internet, equipos de oficina, herramientas para mantenimiento, elementos de lucha contra incendio, sanidad, etc. Debía además desplegar un 10 % mas de equipos para cubrir indisponibilidades y ejecutar el mantenimiento de todos ellos, incluyendo la reparación, la sustitución, mano de obra, reabastecimiento, etc. y asegurar los canales logísticos con el sistema de apoyo en nuestro país.
- LOGÍSTICA GENÉTICA Y LOGÍSTICA DE SOSTENIMIENTO ¿POR QUÉ?
En el ámbito del Ministerio de Defensa se solía hablar de Logística Genética y Logística se Sostenimiento, pero que significa cada una?. En este punto se van a explicar las razones por las que existe cada una y se analizará la necesidad de que estén, o no, en la órbita del Ministerio.
Para poder entender la diferencia entre ambas se apelará a dos conceptos centrales en la gestión de activos físicos, el Ciclo de Vida y la Soportabilidad.
Ciclo de Vida: son las etapas consecutivas e interrelacionadas de un sistema o activo, desde su diseño hasta la disposición final de los activos, reflejadas en la figura 1. Hay dos partes bien diferenciadas en el Ciclo, la primera, que abarca las etapas de Diseño y Fabricación / Adquisición, durante las cuales se incorporan los activos y la segunda, que incluye la etapa de Operación y Apoyo, durante las cuales se utilizan los activos.
Soportabilidad: la Norma MIL-HDBK-502 del Departamento de Defensa de los Estados Unidos señala que “la Soportabilidad (Supportability) es el grado en que las características del diseño del sistema y los recursos logísticos planificados cumplen con los requisitos del sistema en tiempos de paz y de guerra” y que “La soportabilidad es la capacidad de un sistema diseñado integralmente para apoyar las operaciones y las necesidades de alistamiento durante la vida útil del sistema a un costo asequible.”
Podría parecer entonces que la soportabilidad es un problema que pertenece a la fase operativa del ciclo de vida y no está lejos de la realidad, el problema radica en que si la soportabilidad no es planificada desde el comienzo, durante la etapa de diseño del sistema e incorporada antes de comenzar a operar, la tarea de soporte puede llegar a ser mucho más pesada de lo que normalmente es . La definición de Soportabilidad define dos etapas bien diferenciadas, la primera relacionada con el diseño del sistema para que sea soportable y la incorporación de los recursos para operar y mantener, que corresponde a la “Logística Genética”, quien a través de “Proyectos” incorpora o moderniza activos. La segunda se refiere a la “Logística de Sostenimiento”, que durante la fase de Operación proporciona los apoyos para permitir que el sistema funcione.
2. LOGISTICA GENÉTICA.
A partir de 2005 y hasta 2010 los cambios en este Área del Ministerio de Defensa fueron muy profundos y su fundamento fue plasmado en la Tesis “REFORMA LOGISTICA DE LA DEFENSA EN ARGENTINA” , escrita por el Lic. Gustavo Sibilla, quien se desempeñó, en el período mencionado, como Subsecretario de Planificación Logística y Operativa de la Defensa y fue mentor de los mismos.
En la Tesis, como conclusión del estudio comparativo con otras Fuerzas Armadas y de lo indicado en el Informe Rattenbach, señala la necesidad de ver la logística en la dos dimensiones ya mencionadas:
Logística Genética: como la categoría de la logística que se ocupa de la generación de las capacidades militares. Para ello, involucra el estudio de los canales de obtención de Adquisición, Producción Industrial e Investigación y Desarrollo.
Logística de Sostenimiento: como la categoría de la logística que procura el sostén de las Fuerzas en situación de alistamiento o en operaciones. Para ello, involucra el estudio de las funciones y actividades genéricas de Abastecimiento, Mantenimiento, Transporte, Almacenaje, Disposición Final y otras que actualmente reconocen las doctrinas específicas vigentes en cada fuerza armada de la Argentina
Al nacer el nuevo sistema de gestión logística se implementó esta división, pero sin haber comprendido acabadamente su necesidad y alcance. Esto podría haber dado lugar a los cambios sucesivos que hubo en la organización del ministerio desde ese momento hasta hoy, donde la Logística Genética como ente desapareció del organigrama, pudiéndose presumir que su función original quedó subsumida en la Dirección General de Inversiones. Esto no llama la atención, porque si bien en un principio se visualizó su necesidad, nunca se entendió realmente “para qué” debía existir y por ello, el “qué” debía hacer quedó limitado al Sistema Integral de Gestión de Inversiones para la Defensa (SIGID), a los Proyectos de Inversión, de Investigación y Desarrollo y de Producción para la Defensa cuando en realidad la Logística genética es mucho mas amplia y compleja, porque debe operacionalizar las Capacidades fijadas por Estrategia Militar en Sistemas de Armas, en definitiva, Activos, apoyables en el tiempo a un costo asequible.
La Logística Genética debe entonces, en resumidas cuentas, generar capacidades nuevas o fortalecer capacidades existentes, dirigiendo y supervisando el diseño de los sistemas que las componen, determinando los activos y sus elementos de apoyo a incorporar, a través de fabricación o adquisición y su incorporación a las Fuerzas Armadas, bajo un criterio tal que asegure su soportabilidad al menor costo posible a lo largo de todo su ciclo de vida.
Para ello, en la etapa de diseño, debería asegurar que el diseño de los sistemas respondan a las necesidades planteadas en las capacidades y a los requerimientos de los usuarios y que además, que sean “soportables”, que tengan “uniformidad logística” y que sean “interoperables” en lo conjunto y lo combinado, esto último según las directivas estratégicas que se emitan en función de alianzas actuales y/o potenciales y el empleo de fuerzas en organizaciones multilaterales. Asimismo debería asegurar, con el asesoramiento de las Fuerzas Armadas, que el desarrollo / fortalecimiento de dichas capacidades que sea armónico, fijando pautas para el “crecimiento sistémico” de las mismas, porque como los recursos económicos disponibles siempre van a ser escasos, seguramente se va a tener que crecer por fases. Como puede verse, no es una tarea sencilla.
Luego, en la etapa de Fabricación / adquisición, debería verificar la ejecución y gestión, las pruebas de aceptación y por último, comisionar el sistema a la Fuerza receptora.
Ahora bien, nada de esto lo hace la Logística Genética por sí misma, sino que lo lleva a cabo a través de “Proyectos”, que son los que, con personal idóneo, deben diseñar el sistema, preparar el estudio de factibilidad y, con la aprobación de las Fuerzas que serán usuarias del mismo, presentarlo para análisis y verificación por parte de la Logística Genética y posterior aprobación del Ministro de Defensa. Una vez autorizado, priorizado, asignados los recursos y licitado, el Proyecto debe gestionar y supervisar su compra / fabricación, bajo la verificación de la Logística Genética y finalizado, entregarlo a las Fuerzas para su operación. A partir de ese momento, la Logística Genética cede su lugar a la Logística de Sostenimiento e indudablemente, si la primera hizo bien su trabajo, las cosas para la segunda serán mucho más sencillas.
Al momento y mas allá de lo desarrollado en el Plan de capacidades Militares, no se visualiza que se estén aplicando conceptos de Logística Genética en la generación de dichas capacidades. De hecho en ningún documento se menciona la soportabilidad o su concepto y existe el convencimiento que es un término casi desconocido en las FF.AA.. Además, se ha visualizado que no hay criterios sistémicos en el desarrollo de las capacidades, al punto que se han detectado falencias importantes relacionadas con el desarrollo de medios para alcanzarlas. Por ejemplo se pensó una Fuerza de IM desmesurada en cuanto a vehículos para movilidad táctica, pero sin haberse tenido en cuenta los medios navales necesarios para transportarlos hasta la zona de desembarco y desembarcarlos, como así tampoco los recursos anfibios o terrestres necesarios para sostenerlos logísticamente. Por ejemplo, no se han previsto los servicios de costa para operar la cantidad de abastecimientos que se requerirían para sostener una fuerza de esa magnitud; se previeron 3 camiones cisterna de 8.000 lts cada para apoyar mas de 500 vehículos; se previeron camiones para motorizar algunas subunidades de tiradores, que serían los mismos que deberían transportar los apoyos y abastecimientos para sostener la fuerza de desembarco. Se podría pensar que toda la fuerza no sería empeñada en una operación anfibia, pero aun así, con los medios previstos no se podría apoyar una operación con cierta profundidad, como la que debería ejecutar una fuerza de esta naturaleza.
Por ejemplo, el BIM5 desplegó a Malvinas con 60 Tn de carga para 700 hombres, que significaban 10 días de munición y abastecimientos Cl 1 (40.000 raciones C y 10 días de raciones B) y 60 bolsas de embarco con abastecimientos Clase 2 y 4. En una operación anfibia, un día de abastecimientos para un batallón de 700 hombres son aproximadamente 7.5 tn entre munición (5 tn), Raciones C (0.6 tn), agua (1tn) y misceláneas (0,9 tn) y para transportarlo se requieren 3 camiones de 2,5 Tn. Si la operación dura 5 días son al menos 6 camiones para carga, de poder realizarse movimientos vaivén desde y hacia la playa, o en su defecto serían 15 camiones, esto sin contar el combustible necesario que debe ser transportado acompañando la fuerza en movimiento. Esto es para mover la logística que lleva la Fuerza de Desembarco, suponiendo que las compañías de IM se mueven mecanizadas, su bagaje debe ir en camión y eso requiere 4 o 5 camiones mas. Si tiene además tiene una Batería de Artillería agregada son como mínimo 8 camiones mas los necesarios para llevar la cuota de munición que se fije y así con cada fracción que se le agreguen, como ser ingenieros, comunicaciones, defensa aérea y servicios. En definitiva, la cantidad de medios es muy grande y si además se cuenta con activos de diferente tipo o marca, o con baja confiabilidad o difíciles de mantener, la logística del mantenimiento se comienza a multiplicar y esto implica mover mas medios de transporte. Toda esta parafernalia, además, debe ser embarcada, transportada y desembarcada con medios anfibios o embarcaciones de desembarco.
Como se puede apreciar, la logística genética tiene mucho para pensar y analizar para lograr tener Fuerzas Armadas eficientes.
3. LOGISTICA DE SOSTENIMIENTO
La Logística de Sostenimiento es una logística ejecutiva, porque su función es proporcionar a las Fuerzas los abastecimientos y servicios requeridos, en la cantidad necesaria, en el momento oportuno y en el lugar indicado, durante la operación de los sistemas. Tiene como principal instrumento el “Ciclo Logístico”, que es el proceso mediante el cual se producen acciones para la ejecución de las funciones logísticas, indicado en la Figura 2. Es muy importante que se comprenda cabalmente este ciclo y se delimiten claramente las distintas responsabilidades en cada fase del mismo.
La Determinación de las necesidades es el punto de partida del ciclo. Tiene un componente cualitativo, asociado a la identificación univoca del ítem y otro cuantitativo, relacionado con la satisfacción de la necesidad en cantidad. Solo un conocimiento profundo de las necesidades y su definición exacta en calidad y cantidad, permitirá desarrollar con éxito esta parte del proceso, en el cual también deben fijarse la oportunidad de provisión y el lugar de entrega. Esta fase debe ser ejecutada por los Requirentes, que son quienes realmente conocen los ítems necesarios y pueden especificarlo con precisión.
La Obtención de los artículos se produce cuando las nece¬sidades identificadas se transforman en elementos tangibles. Adquirir efectos no solicitados o equivocados conduce a incrementar los costos, sin producir el efecto deseado en los sistemas y no adquirir lo necesario, hacerlo fuera de término o enviarlos a un lugar equivocado, podría ocasionar la inoperatividad de los mismos, disminuyendo la capacidad operativa del elemento apoyado. Esta fase puede ser desarrollada por un entre centralizador, pero con las siguientes premisas, que yo diría, son casi dogmas:
1. El organismo de adquisición no debe modificar las especificaciones técnicas.
2. El requirente debe formar parte de la comisión evaluadora de ofertas.
3. El comprador debe aprobar la recepción cuantitativa y el requirente la cualitativa.
La Distribución de los efectos es la fase en la cual se finaliza con la satisfacción de la necesidad. Cuando un elemento operativo está alejado de donde se pueden adquirir los repuestos o insumos necesarios, esta fase se superpone con la anterior en el acopio de los mate¬riales previo al acarreo, sigue con el transporte hasta el punto de aplicación y finaliza con la incorporación al stock. Es un proceso eminentemente dinámico y su éxito depende de la flexibilidad y adaptabilidad de quien lo gestiona, para mover los efectos en término y al menor costo.
Las Lecciones del Conflicto del Informe Rattembach respecto a la Logística de Sostenimiento se analizarán a la luz de la experiencia del apoyo a la fuerza conjunta desplegada a MINUSTAH – Haití, operación de la ONU encuadrada en el Capítulo 7 “Imposición de la Paz”, lo cual preveía que se podrían registrar enfrentamientos armados contra elementos irregulares.
El Informe Rattembach señala deficiencias profundas en varias cuestiones relacionadas con la Logística, las cuales serán resumidas en los siguientes tópicos:
1. Doctrina logística.
2. Planificación y despliegue.
3. Apoyos y servicios.
4. Abastecimientos.
5. Transporte.
6. Mantenimiento.
Todos estos puntos serán analizados para Minustah a tenor de la experiencia de la Infantería de Marina.
1. Doctrina logística
Al momento de desplegar Minustah, no existía una Doctrina Conjunta para el diseño y sostenimiento de un Elemento Conjunto que va a ejecutar una Operación Fuera de Área. Esta debería haber incluido lineamientos para diseño de fuerzas, planeamiento, reconocimientos previos, estado de los medios a ser enviados, sistema de abastecimiento de insumos para sostenimiento y repuestos, responsabilidades sobre el mantenimiento, etc. Sin tener una orientación de cómo diseñar un sistema bajo el concepto de “Soportabilidad”, el Batallón Conjunto Argentino (BCA) nació con defectos en su diseño que lo hicieron muy difícil de apoyar en operaciones, en función de lo acordado en el MOU, fundamentalmente por carecer de un “sistema de apoyo” eficaz, por parte del responsable del Ciclo Logístico completo.
El Sistema de Compras del Estado, engorroso y muy lento, retrasó notablemente el alistamiento. Si bien contemplaba la posibilidad de llevar a cabo adquisiciones directas por “urgencia”, no se habilitó esa posibilidad y debieron seguirse los plazos fijados en los decretos que en ese entonces estaban en vigor. Debería requerirse un sistema de excepción, a ser auditado ex post, que simplifique los plazos y permita acelerar las adquisiciones. Ese mismo sistema también afectó el sostenimiento del BCA durante la operación.
1. Planificación, alistamiento y despliegue.
1.1. Planificación.
En el año 2004, en el Comando de la Infantería de Marina, se recibe una orden preparatoria para desplegar a Haití una Compañía Mecanizada en 12 Vehículos Panhard, mas 2 Hummer, 5 Camiones M35A3 y una Ambulancia.
Respecto a los vehículos Panhard, se puso en conocimiento del EMCO que se encontraban en situación de depósito desde 1993, que no había suficiente personal adiestrado para operar los 12 requeridos y que Naciones Unidas los había repatriado de UNFICYP en 1997 por su baja disponibilidad y elevado costo de mantenimiento.
Al iniciar la planificación se contó con una exposición de la Jefatura II del EMCO, en la cual había generalidades de la Isla, pero desde el punto de vista logístico no se dijo casi nada.
Cuando se hizo el reconocimiento del área previo al despliegue, no se verificaron cuestiones relacionadas al entorno en aspectos que pudieran afectar o facilitar la función logística y en particular, a los medios. De hecho, no hubo una “apreciación logística” que orientara el planeamiento y alistamiento para el despliegue y sostenimiento, repitiéndose lo ocurrido en Malvinas. En el Departamento Logística del Comando de la Infantería de Marina se hizo una apreciación parcial con datos obtenidos en Internet / enciclopedias y con esa información se alistaron los medios y se adquirieron equipos e insumos para el despliegue y sostenimiento inicial.
No existió ningún contacto entre el Comando de la Infantería de Marina, donde se desarrollaba el planeamiento de la operación y quienes desarrollaban la planificación y alistamiento de medios del Ejército Argentino a efectos de coordinar las actividades logísticas. Cada fuerza planificó y alistó por separado.
Al recibirse el detalle de la orden, el EMCO ratificó la directiva de desplegar con 12 Panhard y surgió que no se había previsto ningún elemento de apoyo logístico de la Infantería de Marina. Se informó al EMCO que los vehículos Panhard debían ser llevados a situación operativa en el plazo que durase el alistamiento, pero que no se iba a poder dar solución a los problemas técnicos de fondo por los cuales habían sido desafectados ONCE (11) años antes, que la ambulancia Volvo estaba en uso, pero que no tenía ningún equipamiento médico en su interior y su confiabilidad era muy baja; que antes de ser desplegados se requería una inversión importante y tiempo para recuperarlos; y que, en virtud del contexto operacional, era imprescindible desplegar elementos de apoyo de mantenimiento, incluyendo un camión taller. También se indicó que los repuestos importados disponibles en depósito eran escasos. En virtud de lo expuesto, EMCO permitió sumar personal para apoyo y se aceptó el vehículo taller, pero se mantuvo el requerimiento de medios, razón por la cual se terminó desplegando con el material requerido inicialmente sabiendo de su baja confiabilidad.
Otro problema a resolver era la mantenibilidad intrínseca compleja de los vehículos Hummer y Panhard, sin contar en el lugar con un elemento de mantenimiento de 3° escalón con las herramientas y equipos de prueba adecuados. En su momento se había comprado solo juego de herramientas especiales de Hummer, por ejemplo el scanner para análisis de fallas y para reparar las cubiertas de Panhard, la IM contaba con una máquina que era imposible de ser trasladada y operada en Haití dadas sus dimensiones, complejidad de operación y disponibilidad de personal para hacerlo (solo con dos agentes civiles la habían operado por última vez hacía más de diez años).
No se planificó para la locación del BCA un sistema eléctrico central tipo anillo con un grupo de generadores asociados que pudiesen ser puestos en paralelo en base al consumo. Se requirieron a la Infantería de Marina dos generadores, que como no tenía, hubo que salir a comprar.
Se requirieron a la IM cocinas de campaña. Las que estaban en servicio habían sido recorridas y eran confiables, pero no eran simples de operar y mantener. El personal de los servicios de la Armada estaba adiestrado a ese efecto, pero en la organización inicial no se previó ese personal. Ante el planteo, se agregó personal para operarlas y mantenerlas.
Se hizo un análisis de costos para poner los medios en las mejores condiciones y adquirir todos los activos que se requerían y la IM no tenía, como ser generadores, potabilizador, spends de agua, tanques de agua fijos, bombas, herramientas para ingenieros, herramientas y máquinas herramientas para equipar el camión taller, sistema de filtrado de combustible hasta 2 micrones, elementos de protección, insumos y repuestos para alistar los medios y sostenerlos durante un año etc. El requerimiento fue elevado al EMCO.
Respecto al armamento, la IM previó que el personal iba a rotar con su armamento por dos causas fundamentales. La primera porque cada Infante de Marina conocía su arma en detalle por haberse adiestrado con ella y la segunda, porque todo el armamento después de seis meses de uso continuo en operaciones, debía ser recorrido, en particular las ametralladoras MAG y 12,7 de Panhard, que anualmente debían ser sometidas a ensayos de magnaflux para determinar la existencia de fisuras, norma técnica obligatoria en la Armada Argentina.
Respecto al sostenimiento, el plan inicial del EMCO era asignar los recursos a cada Fuerza y esta debía encargarse de adquirir y enviar los insumos y repuestos para sostener sus medios, el equipamiento para el personal, los insumos para sostenimiento y periódicamente, reponer los bienes de uso que se desgastasen, por ejemplo lavarropas, secarropas, heladeras, etc. El plan Logístico de la IM se basó en estos parámetros y comenzó a funcionar sobre adelantos de asignaciones de la Armada, sin saber que a mitad del segundo contingente, las reglas de juego iban a cambiar y todo el apoyo se iba a centralizar en el EMCO. Debido a esto, el Plan Logístico de la IM quedó trunco.
El Plan inicial de la IM incluía y estaba dentro del presupuesto aprobado, las siguientes cuestiones entre otras:
• La nacionalización de repuestos y la mejora de la mantenibilidad de los medios mediante acciones de I+D y de desarrollo de proveedores. Hasta la modificación en la asignación de recursos, se habían logrado varias acciones, dentro de ellas las siguientes:
o Fabricación y /o reparación de los tanques superflexit de Panhard en una empresa privada, con un costo 53 veces inferior al de origen.
o Desarrollo y fabricación de cables de bujías blindados y reforzados de Panhard en el ARPB, con un costo 96 veces menor.
o Desarrollo y fabricación de un nuevo sistema de bieletas de paralelismo para camiones M35A3 en el ARPB.
o Desarrollo de un nuevo alojamiento de baterías de los prismáticos nocturnos OB42, cuyas baterías originales no existían mas en el mercado, fabricados en el ARPB.
o Desarrollo de retenes y sellos para los vehículos Panhard y AM 35, fabricados en la Industria privada.
o Desarrollo de impulsores y sellos de las bombas de agua de los vehículos Panhard, elemento que está discontinuado en fábrica, permitiendo la reparación de las bombas en uso en la industria privada.
o Desarrollo de impulsores para motor de arranque de vehículos Hummer, fabricados en la Industria privada.
o Diseño y construcción de soportes de miras FN diurnas para M16, en la Industria privada.
o Diseño y construcción de soportes de miras nocturnas SU 87 para M16, en la Industria privada.
o Desarrollo de contactoras de Panhard, para reemplazar las importadas, fabricadas en la Industria privada.
o Desarrollo de cañoneras de punta de eje para AM35, por estar discontinuadas en el país de origen, fabricadas en la Industria privada.
o Modificación, con repuestos nacionales, de las cajas controladoras de encendido de Hummer, en ARPB.
o Modificación de las poleas de traversa de auxiliares de los vehículos Panhard para poder utilizar correas de origen nacional, en la Industria privada.
o Modificación del sistema de baterías de los vehículos Panhard, Hummer y AM 35 a efectos de utilizar acumuladores de tipo comercial, en APSC.
o Desarrollo de llantas divisibles para Panhard, a efectos de eliminar el empleo de la máquina para desarmar cubiertas (inconcluso)
o Desarrollo de llantas para camiones AM35 y Volvo, a efectos de utilizar cubiertas nacionales. (inconcluso)
• La rotación del armamento individual.
• La normalización para la adquisición de equipamiento individual, que en ocasión de huracán Jeane sufrido por el BAC1, demostró ser de excelencia.
• Un plan de recambio de enseres.
• Un plan de recambio de cocinas de campaña.
• Un plan de mantenimiento preventivo y correctivo de 3er escalón en AROP, con política de mantenimiento basada en el recambio de subsistemas o componentes completos, por ejemplo motores, cajas de velocidades, etc. Esto incluía los gastos de personal (pasajes y viáticos) y el traslado de herramientas, equipos especiales, repuestos, componentes e insumos ida y vuelta, mas la recuperación de los componentes o subsistemas averiados en los talleres de la Armada.
• Previsión de un sistema de transporte privado para envío de los equipos y abastecimientos semestral por contenedor y uno de emergencia por avión para el envío de repuestos / componentes críticos.
1.2. Alistamiento y despliegue
Se debieron adquirir un sinnúmero de efectos de todo tipo, desde tanques de agua plásticos con su sistema de tuberías para alimentar los baños, pasando por elementos de fortificación para protección del campo y finalizando en prendas de vestir.
Los recursos se recibieron tarde y no vinieron del EMCO, sino de un adelanto de la Armada de sus partidas de funcionamiento.
Hubo demora para obtener la autorización gubernamental para permitir la compra con Inc. 4. (bienes), para la compra de equipos y material específico que requería autorización del sistema de inversión pública, para la cual se debió confeccionar un BAPIN para poder adquirir los bienes de uso necesarios para alistar la fuerza a desplegar.
No se contó con ningún instrumento legal que habilitase las adquisiciones de inc 2+3 por “Urgencia” a efectos de acortar los tiempos de tramitación de las mismas. Todo esto generó:
• Un perjuicio en la ejecución de los mantenimientos previo al despliegue, que no pudo tener la profundidad mínima deseable.
• Demora en la compra de insumos y repuestos para desplegar.
• Demora en las compras de bienes de uso para proveer al elemento de IM, algunos de los cuales no pudieron ser probados en detalle.
• Demora en la provisión de equipo al personal del escalón adelantado. Hubo equipo que debió ser enviado con el contingente.
• Al no poder adquirir todos los repuestos, los vehículos Hummer del escalón adelantado desplegaron con lo básico y su mantenimiento no fue completo.
2. Apoyos y servicios
No hubo una planificación adecuada de los servicios y cada Fuerza planificó el auto sostenimiento de su elemento desplegado. Ejemplo de ello fue la red de energía eléctrica, que no fue prevista como un anillo, sino que se utilizaron los generadores que se habían enviado para alimentar grupos de instalaciones, generando un uso desmedido en horas pero sin carga, deteriorándolos en muy poco tiempo. Este sistema perduró en esas condiciones durante varios años.
3. Abastecimientos.
Mientras el abastecimiento estuvo a cargo de la IM, el ciclo logístico se desarrolló sin inconvenientes, mas allá que los recursos se recibían tarde.
A partir del momento que el apoyo logístico pasó a la Dirección de Logística Conjunta en el EMCO y luego a la Agencia Logística en MINDEF, comenzaron los problemas que detallo a continuación:
• En el Comando de la Infantería de Marina se especificaron la totalidad de los abastecimientos específicos y se elevaron al EMCO.
• Las licitaciones tenían demoras superiores a los 6 meses y algunas llegaban al año, cuando el ciclo de reabastecimientos era por contingente, o sea, de 6 meses.
• Hubo períodos, por ejemplo en el BCA 3, donde no se contó con insumos básicos para higiene, por ejemplo papel higiénico, detergente, lavandina, jabón, etc., en un ambiente operacional caracterizado por la presencia de gran cantidad de enfermedades.
• Los abastecimientos se compraban en nuestro país, incluyendo los insumos comunes, por ejemplo lavandina, jabón, papel higiénico, escobas, etc y luego se enviaban a Haití en vuelos de Hércules. Esto carecía absolutamente de lógica por las siguientes razones:
o Los insumos comunes podían ser adquiridos en el área de operaciones.
o Los insumos comunes ocupaban casi todo el espacio de bodega del Hércules, impidiendo el envío de los pocos repuestos que se compraban o los que la Infantería de Marina podía obtener.
o El costo final de dichos insumos se incrementaba exponencialmente por el costo de acarreo. El costo final terminaba resultado la suma del costo de compra mas el costo de acarreo, a USD 70.000 por vuelo de Hércules. Por ejemplo, hubo un vuelo de Hércules que llevó una gran parte de su capacidad de bodega en papel higiénico y se estima que debió ser el papel higiénico más caro del mundo.
o Se utilizó el Plan de Equipamiento Conjunto para OMP (PECOMP) para comprar o recuperar / repotenciar equipo mayor para cambiar los enviados a Haití. Hubo inconvenientes con la Dirección de Logística Conjunta y con la Agencia Logística, esta última en menor medida, porque se modificaban las especificaciones técnicas planteadas por los requirentes. Por ejemplo, al requerir la IM la compra de generadores, la Dirección de Logística Conjunta del EMCO modificó las especificaciones técnicas, pasando de generadores de uso continuo a generadores de emergencia, toda vez que las prestaciones y régimen de uso de uno y otro son totalmente distintos. Se logró rectificar el pliego y se adquirieron los de uso continuo.
o Hubo problemas con la valorización de los efectos a ser adquiridos entre que la Fuerza presupuestaba y elevaba el pedido y el momento en que eran adquiridos, resultando siempre más onerosos.
o La compra de repuestos fue un verdadero problema, tema que será tratado en el punto “mantenimiento”.
o Se adquirieron en nuestro país vehículos 4×4 militarizados. Quedaron en depósito a cargo del EMCO durante mas de un año sin haber sido “rodados”, perdiéndose la garantía antes de comenzar a usarlos. Además fueron enviados a Haití sin tener en cuenta que en ese país no se podían hacer los servicies iniciales y sin enviar tampoco los repuestos e insumos necesarios para ejecutar los mantenimientos iniciales en el Área de Operaciones.
o Se adquirieron vehículos 4×4 de uso civil (camionetas) para ser enviados a Haití, repitiéndose la situación descripta precedentemente. En este caso hubiese sido mucho más eficiente comprar las camionetas en ese país, ya que por contarse con repuestos y servicios en el lugar, la disponibilidad iba a ser mayor y el Costo de Ciclo de Vida mucho menor, teniendo en cuenta que transporte de esos vehículos, ida y vuelta y el acarreo de repuestos desde nuestro país al área de operaciones significó un costo adicional.
4. Mantenimiento.
Dentro de la planificación de la Logística de la Operación llevada a cabo en el Comando de la Infantería de Marina se incluyó la del Mantenimiento. Se hizo un análisis detallado de los medios a ser desplegados, del personal que los iba a operar y mantener, de los procedimientos y condiciones de uso, del contexto operacional y en base a eso, se planificó la soportabilidad, aplicando conceptos de Confiabilidad Operacional.
Al momento de desplegar, la fracción de IM llevaba:
• Las Directivas Generales de Mantenimiento.
• Los planes de mantenimiento para cada equipo, actualizados según el empleo que se les iba a dar y el contexto operacional, incluyendo dos juegos de Tarjetas de Mantenimiento Planificado de primer y segundo escalón.
• El Programa de mantenimiento preventivo de todos los equipos para 3 años.
• El listado de insumos y repuestos necesarios por ciclo de mantenimiento semestral.
• Insumos y repuestos para mantenimiento preventivo y algunos repuestos para correctivo para 1 año.
Mientras el EMCO asignó el presupuesto para mantenimiento a las Fuerzas, se pudo asegurar el flujo de abastecimiento hacia el Área de la Misión y la adquisición de repuestos en el exterior. Una vez que se centralizó la logística en el EMCO y se eliminaron las asignaciones a las Fuerzas, no se enviaron al Área de Operaciones los insumos y repuestos mínimos necesarios y algunos casos, ni siquiera los imprescindibles, pese al asesoramiento técnico específico de la Fuerza. No obstante ello y mientras hubo vehículos nafteros, la IM siguió canibalizando sus vehículos remanentes en el país para sostener los de Haití, mediante un sistema de envío que se conoció en el componente como “la ruta de Ho Chi Min”, por ser llevados por el personal de IM cuando venían al país a visitar sus familias. Cuando se reemplazaron por los repotenciados, la IM no dispuso mas de repuestos, se pidieron algunos a la empresa que los repotenciaba en carácter de favor y se enviaron con el mismo sistema informal.
Tomando como ejemplo los vehículos Panhard de la Armada:
• Los desplegados inicialmente tenían baja confiabilidad operacional y si bien los repuestos eran de difícil obtención, mientras se recibieron asignaciones la Fuerza envió lo que tenía en stock, adquirió repuestos en el exterior, hizo fabricar repuestos en el país e incluso, canibalizó los vehículos que quedaron, llegando a afectar la capacidad de adiestramiento de operadores previo al despliegue para sostener los medios en operaciones.
• Una vez centralizada la logística en el EMCO, la Armada requirió los repuestos necesarios y asesoró técnicamente respecto a su obtención vía fabricación o representantes locales de Panhard, pero la oficina de compras del EMCO hizo oídos sordos a dichos asesoramientos y no compró prácticamente nada.
• Luego que se cambiaron los Panhard en Haití por otros recién repotenciados en nuestro país, con todos los repuestos fabricados localmente y de simple obtención, tampoco compraron repuestos, pese a que fueron solicitados en numerosas oportunidades.
• Como ejemplo, lo largo de 3 años (2010 a 2012) se proveyeron insumos, no repuestos, por un monto equivalente al 0,06 % del valor de reposición de un vehículo nuevo (IVECO GUARANÍ), valuado entonces en 2,5 millones de USD por unidad, cuando normalmente una empresa con “mantenimiento de clase mundial” requiere como mínimo una inversión del 3% para mantenimiento. Se calcula que para medios como estos en operaciones, se requiere anualmente una inversión de no menos del 5 % y hasta un 10% del valor de reposición para asegurar la disponibilidad comprometida con ONU. Cabe destacarse que cada vehículo de estos reembolsaba 83.000 USD /año y el monto invertido en mantenimiento fue de 600 USD año, solo en filtros, cuando se hubiese requerido entre 4150 ($12500) y 8300 USD ($ 25000) por vehículo. Por ejemplo, los acoples elásticos que debían ser cambiados una vez al año, cálculo realizado mediante RCM y ensayos de material, que costaban USD 432 (1340 $) cada uno, no fueron comprados y al romperse, los vehículos comenzaron a quedar fuera de servicio, afectando no solo la capacidad operativa, sino también la magnitud de los reembolsos que recibía el país, porque si el vehículo no funcionaba, la ONU no pagaba.
Mto preventivo y repuestos: nulo.
KPI Inv. Anual Mto % = Inv Mto / Costo reposición Eq.
Eq. Testigo: Guaraní, cotización EA 2013 = $ 8,054,277
IAM Requerida = 2 %: USD 51,962 / $ 161.085
IAM prom. 2010/12 = 0,06 %: USD 1618 / $ 5017
Rep. Requer. ARA = 0,44 % USD 11.581 / $ 35.902
Reembolso anual Panhard: USD 83.000 / $ 257300
Manchón arrastre (1 conj año): USD 432 / $ 1340
• Otro ítem crítico fueron las cubiertas, en particular las de Panhard, que por el tipo de terreno y el estado de los caminos de Haití, tenían muy baja duración. Inicialmente no podían ser desarmadas en Haití, dado que el sistema para hacerlo no podía ser transportado al Área de la Misión y para ser reparadas se traían y llevaban en vuelos de Hércules (las pinchaduras mas caras del mundo). Al ejecutarse la repotenciación de estos medios se reemplazaron las ruedas originales por otras, diseñadas y construidas integralmente en el país incluyendo el neumático, con un sistema simple de desarmar y reparar en el Área de la Misión, pero el problema siguió dado que no se proveyeron cubiertas nacionales para reemplazar las que se averiaban, pese a que habían sido solicitadas, afectando la capacidad operativa.
No se asignó criticidad a los medios desplegados, con lo cual no había una priorización en la adquisición y envío de repuestos. En este tipo de operaciones, Capitulo 7 ONU, donde se preveían acciones de combate, había medios que jugaban un papel mucho mas importante que otros y que los convertía en “críticos”. Por ejemplo un APC Panhard, que con su blindaje protegía al personal que estaba operando y con su arma de dotación podía proveer apoyo de fuego a las tropas, debería haber tenido un índice de criticidad mas alto que un camión o un vehículo ¾ tn, que no brindaban protección y/o apoyo a la tropa embarcada en él. En una Operación Capítulo 6, los APC son importantes pero la criticidad pasa por otros medios, tal como se vio con los Panhard en Chipre. En general, hubo mucho mas repuestos para vehículos tipo Marrua o Mercedes Benz 1720 que para Panhard, aun habiendo sido estos nacionalizados.
Hubo una primera rotación de vehículos en la que se enviaron 5 Vehículos Atego 4×4 y 2 Marrua nuevos para reemplazar los 5 M35A3 y los 2 Hummer desplegados inicialmente. Estos estaban en su totalidad fuera de servicio y en un estado calamitoso. 3 M35A3 fueron sometidos a un revamping en la industria privada, debiéndose reparar integralmente e incluso, fabricar varias partes faltantes y un Hummer fue recuperado en el ARPB. Los otros fueron descargados por no poder ser reparados.
Hubo una rotación de vehículos Panhard por partes, reemplazándose originales nafteros por otros repotenciados a diesel y los recibidos desde Haití fueron incorporados al proyecto de repotenciación, tarea que fue complicada por la gran cantidad de componentes faltantes.
Respecto a las licitaciones, si bien la intención de la centralización fue comprar por volumen para generar un ahorro de recursos, la adquisición de repuestos no fue eficaz ni eficiente y de hecho no me atrevería a aseverar que se haya podido comprar más barato. Me consta que la gran cantidad de ítems y las especificaciones técnicas para cada uno tornaron las licitaciones terriblemente engorrosas y difíciles de evaluar en detalle, generando tiempos extremadamente largos para su trámite, lo cual sumado al fracaso de algunas de ellas, derivaron en que la fuerza en operaciones haya llegado a la situación de tener todos los vehículos fuera de servicio. Por otra parte, en algunas oportunidades fracasaron por el costo o no se adjudicaron algunos repuestos para no sobrepasar el monto previsto para la compra.
A efectos de abaratar costos de relevo de los contingentes, a partir del BCA 2 se dejó de rotar el armamento, permaneciendo este en el Área de la Misión solo con mantenimiento de 1° y 2° escalón a lo largo de muchos años, incrementándose el riesgo de fallas, averías y accidentes. No se ejecutaron los ensayos periódicos de magnaflux a las ametralladoras 12,7 y 7,62 mm, por lo cual no se sabía si algún block de cierre se había rajado con el uso y al ser utilizada, iba a explotar con riesgo de vida para los operadores. Esa prueba es de 3° escalón de mantenimiento.
La Armada había previsto el envío semestral de un grupo de mecánicos de 3° escalón para recuperar y mantener medios y así poder mantener en servicio los mismos, incrementado su disponibilidad operativa. En un momento determinado el EMCO resolvió no autorizar mas el envío de ese personal, además de no comprar los repuestos necesarios para reparar conjuntos, por ejemplo cajas de velocidades, teniendo como resultado la caída abrupta de la confiabilidad y la disponibilidad.
Como resultado de la falta de mantenimiento, la disponibilidad de vehículos llegó a ser CERO y la ONU envió una nota al país señalando que si no se ponían los vehículos en funcionamiento, no solo no pagaban los reembolsos por equipo mayor, sino se iban a aplicar sanciones consistente en descuentos sobre el reembolso por tropas, que constituían los viáticos del personal destacado.
5. Transporte:
Por el sistema de compras implementado, el transporte pasó a ser la fase de distribución del ciclo logístico.
Al desplegar la Misión, la Armada previó un sistema de transporte periódico y de urgencia a través de un contrato con un operador logístico, para asegurar el abastecimiento de insumos y repuestos al elemento desplegado.
Una vez centralizada toda la logística en el EMCO, la Armada asesoró en ese mismo sentido pero sin éxito, razón por la cual el abastecimiento de la Fuerza de Tareas pasó a depender de muy esporádicos vuelos de Hércules o aún más esporádicas navegaciones del Transporte ARA “San Blas”. Los pocos efectos que se adquirían se acumulaban en los depósitos en Argentina sin ser enviados y su falta, en especial los repuestos, se sentía en el Área de la Misión y afectaba la capacidad operativa de la Fuerza.
6. Conclusiones
Logística Genética:
• Hubo un esbozo de implementación de un sistema de análisis de Logística Genética, pero no pasó del título, de hecho no se entendió el concepto, no se trabajó en desarrollos de capacidades con criterio sistémico, el sistema de Proyectos implementado no tiene dentro de su esquema un análisis de soportabilidad, de interoperabilidad, de uniformidad logística ni una visión sistémica. De hecho la evaluación se hace con criterio de costo – beneficio cuando los beneficios que proveen las capacidades a desarrollar o el equipamiento a incorporar son intangibles por su naturaleza, una valuación bajo criterio de precio sombra carece de sentido, debiéndose evaluar por costo – efectividad.
• Al momento, la función de Logística Genética desapareció del organigrama del Ministerio de defensa.
• Al momento y mas allá de lo desarrollado en el Plan de Capacidades Militares, no se visualiza que se estén aplicando conceptos de Logística Genética en la generación de capacidades.
• Respecto al desarrollo armónico, balanceado, racional y adaptado a las necesidades del combate moderno de las Fuerzas o la falta de fuentes diversas para la obtención de armamento y de una adecuada capacidad de autoabastecimiento, por ausencia de tecnología propia y de industrias de guerra suficientes señalado en el Informe Rattembach, esa falencia sigue sin ser resuelta.
• Desearía finalizar con las conclusiones vertidas por Patrick M. Dallosta y Thomas A. Simcik en el artículo “Designing for Supportability: Driving Reliability, Availability, and Maintainability In While Driving Costs Out”, publicado en AT&L Magazine, de la Defense Acquisition University, con referencia al diseño de los sistemas de armas en las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos: “Los sistemas de armas deben proporcionar una capacidad militar necesaria, satisfacer las necesidades de los usuarios, evidenciado en la eficacia e idoneidad operativa y deben ser asequibles. Garantizar la asequibilidad comienza en las primeras fases del ciclo de vida de un sistema, en las que las decisiones determinan los costos de adquisición y fijan esencialmente los costos de operación y apoyo. El proceso de análisis de la soportabilidad proporciona una herramienta que puede ser utilizada en colaboración por los dominios de la ingeniería de sistemas y la logística para abordar el impacto de las características de diseño de la confiabilidad, la disponibilidad y la mantenibilidad en el diseño del sistema y las necesidades logísticas para alcanzar los resultados del programa.” Estas palabras reflejan la razón de ser de la Logística Genética.
Logística de sostenimiento.
• Respecto a la Logística de Sostenimiento, el Informe Rattembach señala deficiencias profundas en los siguientes temas:
o Doctrina logística.
o Planificación y despliegue.
o Apoyos y servicios.
o Abastecimientos.
o Mantenimiento.
o Transporte.
• En todos los temas hubo serios problemas que afectaron la capacidad operativa del BCA, resumiéndose los mismos en los siguientes aspectos:
o No había y creo que aún hoy no hay, una doctrina para Operaciones Conjuntas Fuera de Área.
o En la planificación para el despliegue y sostenimiento del BCA en MINUSTAH prácticamente se obvió a la Logística. De hecho, se modificó el sistema de apoyo sobre la marcha, sin tener el organismo que iba a asumir el control la capacidad técnica de llevarlo a cabo.
o No hubo una organización del sistema de servicios centralizado.
o Los reabastecimientos no fueron adecuados en cantidad y oportunidad y algunos de ellos, tampoco en calidad. Se llegó a poner en riesgo al personal por falta de elementos de limpieza y desinfección. Tampoco se aprovecharon las facilidades locales para su obtención, dependiendo su provisión del éxito de las licitaciones, con los tiempos que demandaban las mismas y su posterior transporte al Área de Operaciones, resultando en costos descomunales para el erario público.
o El mantenimiento fue pobre, casi nulo, pese al descomunal esfuerzo del personal destacado en Haití, que con una falta crónica y acuciante de repuestos hizo su mejor esfuerzo por mantener la mayor disponibilidad posible de medios, la cual fue decayendo hasta quedar todo el parque automotor fuera de servicio, afectando las operaciones.
o El transporte volvió a ser un problema no resuelto. En muchas oportunidades hubo mayor cantidad de carga en la terminal de Palomar que la capacidad de bodega disponible. De hecho, hubo carga que nunca llegó a Haití, como por ejemplo dos cajones con elementos de bienestar que llevaba el capellán en uno de los contingentes.
• En resumen, las falencias en el sostenimiento señaladas en el Informe Rattenbach se repitieron. En este caso el personal pudo alimentarse y mover los vehículos que estaban en servicio porque los alimentos, el agua potable y el combustible los proporcionaba Naciones Unidas.
Por último deseo llamar la atención sobre los costos intangibles que se pagan en estas situaciones. En Malvinas fue la afectación de la capacidad de combate que contribuyó a perder la guerra, en Haití fue la afectación de la capacidad operativa y la protección del personal del BCA. Cuando Argentina no tuvo los medios desplegados disponibles por estar fuera de servicio, se “pagaron” costos intangibles, que como no llegaron a los medios masivos de comunicación, pasaron desapercibidos, cuando en realidad el efecto fue mucho más perjudicial que “salir en los diarios”. Esos costos fueron:
• La perdida de la capacidad operativa del BCA;
• El incremento del riesgo para el personal que operaba, al utilizar medios de movilidad poco confiables o directamente, al perder movilidad y la protección blindada;
• El desprestigio para el país en Naciones Unidas, convirtiendo a las Fuerzas Argentinas desplegadas en “poco confiables”, situación puesta de manifiesto con las amenazas de MINUSTAH de además de no pagar los reembolsos por equipo mayor, de aplicar sanciones sobre el reembolso por tropas, que constituían los viáticos del personal destacado.
