El análisis de confiabilidad Operacional y Riesgos, una herramienta para los Comandantes

Capitán de Navío (RE) Armando Vittorangeli 

En estos tiempos en que los recursos son magros, el equipamiento tiene sus años y los periodos de adiestramiento son cortos, dentro de las tantas incertidumbres que tiene un Comandante aparece la duda sobre si su unidad está realmente en condiciones de cumplir la misión que tiene asignada o de cumplir una tarea particular que se le ordene. Cabe señalarse que este análisis no reemplaza el Proceso de Planeamiento Militar, dado que no analiza las capacidades del enemigo, pero es una buena herramienta para saber “cómo está” la Unidad para cumplir una misión. 

Cada Unidad, o subunidad , es un sistema, definido como un conjunto de partes o elementos (como personas, materiales, equipos, software, instalaciones, datos, etc.) organizados y relacionados, que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida) información, energía o materia1. Una organización, que se considera un sistema abierto compuesto de varios subsistemas. En el mundo militar, a ese contexto que está representado en el esquema de la Figura 1, lo llamamos “Situación”. 

  Un buque, un batallón o una escuadrilla encuadran dentro del concepto de Sistema. También es necesario agregar que los Sistemas de las Fuerzas Armadas pueden ser utilizados en distintos tipos de misiones y algunas veces, es necesario utilizarlos en tareas que son diferentes su propósito principal o que implican una exigencia mayor para la cual han sido previstos, por ejemplo el uso de buques de transporte diseñados para el litoral atlántico cumpliendo tareas en la Antártida. 

A comienzos del presente siglo, luego de un trabajo realizado con varias empresas en el Reino Unido, The Woodhouse Partnership LTD planteó el concepto de “Confiabilidad Operacional”2, definido como “la capacidad de un sistema / instalación (procesos, tecnología, personas), para cumplir su función o el propósito que se espera de ella, dentro de sus límites de diseño y bajo un específico contexto operacional”

3 y señaló que para lograrla, se requiere armonía entre los cuatro pilares que la conforman, la “Confiabilidad de los Activos”, la “Confiabilidad de los Procesos”, la “Confiabilidad de las Personas” y la “Mantenibilidad”. A priori, parecería que el concepto de Woodhouse sería válido para las Unidades de las Fuerzas Armadas (FF.AA.), pero en mi opinión debería ser adaptado.

Respecto a los activos, más allá del empleo que se le dé, cualquier equipo tiene tres atributos que lo van a condicionar en su función: la Confiabilidad (cuan confiables son sus compo-nentes), la mantenibilidad (cuan simple es mantenerlo) y la operabilidad (cuan simple es operarlo).

La confiabilidad, por tradición, se la ha enfocado desde la perspectiva del Mantenimiento y en ocasiones es utilizada de manera aislada y limitada, incurriendo en enfoques selectivos que restringen su beneficio y en casos más graves podría convertirse en una fuente de mal uso de valiosos recursos4, cuando en realidad es una herramienta que debe ser utilizada a nivel Organización, sobre el sistema en su conjunto. Por eso, para su uso en las FF.AA. creo que la Confiabilidad Operacional es muy útil, pero debería tener en cuenta los siguientes aspectos:

Respecto a la Confiabilidad de los Activos:

• La Confiabilidad es la “probabilidad de que un equipo o sistema opere sin falla por un determinado período de tiempo, bajo condiciones de operación previamente estableci-das”. Hablar de una “Probabilidad”, en definitiva de estadística, en una Unidad Naval im-plicaría respuestas automáticas del tipo de “no tenemos un sistema computarizado que nos permita obtenerla” o “para que vamos a medir una probabilidad de falla si está todo roto”. Si algo he aprendido en 40 años de servicio es que las FF.AA se registra todo y el 99 % es solo “por si pasa algo” determinar responsables. Esa información acumulada, si se la explota convenientemente, es muy valiosa al momento de tomar decisiones.

Conozco al militar promedio y sé que el solo mencionar el uso de cálculos y formulas estadísticas puede hacerlos desistir de esta o cualquier propuesta, pero hoy, con una computado-ra cualquiera y un Excel, aplicando formulas muy sencillas y utilizando la misma información que estaban registrando, se pueden obtener datos valiosísimos que al momento de tomar una decisión, confirmaran, o no, lo que el personal a través de su experiencia, que cada vez es menos, percibe. Los indicadores que sugiero llevar, por sistema y en particu-lar aquellos que son críticos (los incluidos en MOVINAU5 por ejemplo), son la Frecuencia de Fallas (FF), el Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF), el Tiempo Medio para Reparar (MTTR) y la Confiabilidad (R). Si se trata de sistemas, se debe tener en cuenta que en equipos en serie (el funcionamiento de un equipo depende del funcionamiento de otro), las confiabilidades se multiplican y si son equipos en paralelo, se suman. También se debería calcular para equipos redundantes, por ejemplo el sistema de generadores de un buque, la confiabilidad del sistema “generadores” y en especial, cuando se requieren al “al menos x” en funcionamiento.

Todo lo que he mencionado es muy simple de obtener en la web, incluso hay disponibles algunos programas libres fáciles de usar. Ergo, no debería haber excusa para no poder saber la confiabilidad de sus equipos. No obstante ello, para el método aquí propuesto no es necesario. 

• Se debería determinar si el diseño del equipo es o no compatible con la tarea asignada. Esto surge de la definición misma de la Confiabilidad Operacional, cuando indica funcio-nar en “dentro de sus límites de diseño”. De no estar el activo diseñado para cumplir la ta-rea ordenada, podría haber una afectación a la confiabilidad del sistema que deberá ser cuantificada o al menos tenida en cuenta. 

• En algunas Unidades habría que separar los sistemas que conforman la plataforma o ba-se de la Unidad y los sistemas específicos para combate de la misma. Por ejemplo en un avión de exploración, los sistemas base son los que le permiten volar con seguridad y los de combate son los medios de exploración (radar, guerra electrónica, etc.), ya que los se-gundos tienen valor en la medida que los primeros funcionan. En los buques, cobra impor-tancia el MOVINAU y dentro de él, es fundamental determinar los equipos críticos, aque-llos que si dejan de funcionar pondrán en peligro el sistema y por sobre todas las cosas, las vidas de los operadores / tripulantes / dotación y sobre ellos prestar especial atención haciendo un seguimiento más detallado. La salida de servicio de un equipo crítico, si no existe redundancias, debería poner fuera de servicio a la Unidad. 

• La Armada posee un mecanismo que permite determinar el Índice de Calificación del Es-tado del Material (ICEM) de las Unidades, que podría ser de utilidad para cuantificar la confiabilidad de los Activos. 

Respecto a la Confiabilidad humana, se debe hablar de las Competencias Individuales en términos de conocimientos, experiencia, habilidades personales y actitud para desarrollar su rol operativo. Acá también debe tenerse en cuenta la Operabilidad de los Equipos, porque para uno difícil de operar se requiere que el personal tenga mayor conocimiento y habilida-des y eso implica mas tiempo de adiestramiento (no de instrucción) y una adecuada super-posición entre veteranos y novatos. 

En cuanto a la Confiabilidad de Procesos, es el conocimiento y entendimiento de todos los procedimientos relativos a la operación de los sistemas y su eficacia para ejecutarlos a nivel Unidad (buque, batallón, escuadrilla), tal que aseguren un funcionamiento confiable o sea, el Nivel de Adiestramiento o Eficacia de la Unidad. Acá se diferencian dos niveles, uno Básico, definido como el Nivel de Adiestramiento suficiente para operar con seguridad el sistema sin influencia del oponente y otro denominado Operativo, que permite operar con seguridad y eficacia el sistema en presencia de la voluntad del oponente. En este ensayo analizaré so-lamente el primero, porque es el que habilita a entrar en el segundo. Otro aspecto a tener en cuenta es el nivel de cubrimiento de los puestos previstos en el rol de la Unidad, dado que en una Unidad disminuida en personal, el esfuerzo de este será mayor y la probabilidad de cometer errores se incrementará. 

Woodhouse plantea la Mantenibilidad de los equipos y yo no estoy muy de acuerdo con ello, porque como se vio, es un atributo intrínseco del activo físico. Prefiero en cambio hablar de Soportabilidad, que es un atributo del sistema, tema casi desconocido en casi todos los 

ámbitos civiles, que no debería ser tan desconocido entre los militares y en el que me detendré un poco mas. 

El Departamento de defensa de los EE.UU. (DoD) definió en 1997 este concepto. La publi-cación MIL-HDBK-502 dice que “la Soportabilidad es el grado en que las características del diseño del sistema y los recursos logísticos planificados cumplen con los requisitos del sis-tema en tiempos de paz y de guerra”, o sea, hay dos soportabilidades, una intrínseca del diseño del sistema y otra asociada a los recursos planificados para sostener el sistema funcionando correctamente. Agrega a continuación que “La soportabilidad es la capacidad de un sistema diseñado integralmente para apoyar las operaciones y las necesidades de alis-tamiento durante la vida útil del sistema a un costo asequible”. Eso implica que no solo hay que soportar el sistema, sino que debe hacerse con los menores costos posibles. En resu-men, la Soportabilidad es la capacidad de un sistema integrado para apoyar las operaciones y las necesidades de alistamiento durante la vida útil del sistema a un costo asequible. 

Visto desde la óptica de un Sistema, la Confiabilidad de un Activo, su Operabilidad y su Mantenibilidad, condicionados por el Ámbito de Operación (Contexto) en el que está inmerso, determinarán la cantidad de Soportabilidad que se necesita aplicar, la cual incluye a Mantenimiento, para asegurar su “Disponibilidad” para el uso en el momento que se lo requiera. La Figura 2 ilustra el concepto: 

Ahora bien, la soportabilidad del sistema es una función exclusiva de Mantenimiento? Indudablemente dependerá en nivel del sistema que se analice, independientemente que en to-dos los niveles existe una actividad de mantenimiento. Si el nivel observado es una Unidad en su conjunto, indudablemente la soportabilidad está dada por el conjunto de los habilitado-res que permiten que el sistema de principal pueda cumplir su objetivo, por ejemplo en un Batallón de Infantería que debe atacar y destruir al enemigo, todos los EFLOS de la Logística son los habilitadores, más un comando que ejerce el liderazgo y conduce la acción. 

El problema de la soportabilidad es que una falla en la actividad de soporte en cualquier Elemento Fundamental de la Logística Operativa (EFLO), produce normalmente una falla en cascada que puede sacar de servicio a todo el sistema. Por ejemplo en un destructor, si tres de cuatro generadores salen de servicio porque hubo componentes que no fueron cambiados a tiempo por un error en la logística del mantenimiento, la función mantenimiento falló y como es un habilitador de la función principal, produce una falla en cascada que afecta todo el sistema y lo deja fuera de operación. Si por un problema logístico el destructor alcanza un nivel de combustible tan bajo que afecta su operación, la función logística falló y se nueva-mente se produce una falla en cascada que afecta a todo el sistema, porque probablemente no podrá poner en marcha las turbinas de alta y entrará en combate sin la velocidad necesaria. 

Existe otra cuestión que la Confiabilidad Operacional de Woodhouse no mira, la influencia del Contexto o Ámbito de Operación. Indudablemente no es objeto de este análisis dar una clase de conducción a los Comandantes sobre cómo actuar en cada situación en la que se vea envuelto, sobre todo con los “stakeholders externos” a la Unidad. Su experiencia le indi-cará como hacerlo y este sistema de análisis es una herramienta más para la decisión. De ese Contexto Operacional, tomaré solo el factor Medioambiental porque influye directamente en la Confiabilidad Operacional, esto se debe a que la mayoría de los “sistemas” que componen las FF.AA. no operan dentro de una instalación y por eso es mandatorio analizar el clima, terreno, estado de mar, etc. relacionados directamente con el cumplimiento de la misión o tarea a ejecutar, porque van a tener efectos sobre los sistemas, en particular los equipos y las personas. Hoy existen conocimientos e instrumentos que permiten pronosticar, con razonable probabilidad, eventos climatológicos adversos con varios días de antelación y esta es una herramienta que no debe ser soslayada. 

En definitiva, la Confiabilidad Operacional para una Unidad podría representarse como indica la Figura 3: 

Y como se debería calcular la Confiabilidad Operacional (CO)?. De la misma forma que se calcula la confiabilidad en serie de un sistema, teniendo en cuenta que esta es siempre menor que la confiabilidad de los parámetros individuales y sería: 

CO = CH x CP x CE x S x CA 

Donde 0 < Co < 1 

El punto es cómo cuantificar las confiabilidades. Se podría esbozar un sistema de ponderaciones a nivel de cada tipo de Unidad, pero requiere un estudio de grandes proporciones y no es motivo del presente ensayo, pero hay una forma más simple y rápida para hacerlo, que es utilizar la parametrización que hace el S3P sobre los riesgos. Al efecto, tomé los parámetros fijados para el Riesgo Patrimonial y los introduje en una Tabla de Coeficientes (Agregado 01) para ponderar cada confiabilidad en función de los mismos. Veamos su uso con un ejemplo de la Armada. 

Usted es comandante un Buque de Transporte Costa Sur, es el mes de junio y sabe que deberá participar de la Campaña Antártica de Verano reabasteciendo las Bases situadas al norte de la Península Antártica. También sabe que su buque fue diseñado para la Costa Atlántica, no para el hielo. El buque salió de reparaciones generales, tiene sus equipos en muy buenas condiciones y son confiables, con un ICEM del 95 % y el MOVINAU al 100%. Tiene la dotación completa, todo el personal tiene aprobados los cursos correspondientes al buque y posee la habilidad y la actitud para hacerlo y un 70 % es veterano de la campaña pasada. La situación de adiestramiento es buena, pero en este momento está en nivel de actividad B, También sabe que su stock de repuestos está al 80 % y que el resto está en proceso de adquisición, al igual que el resto de los insumos necesarios para la operación. La zona en la que operará es extrema, con presencia de hielo en el mar, condiciones meteorológicas cambiantes y rigurosas y posibilidades restringidas de abrigo. Entrando en la tabla, determina los siguientes parámetros: 

Como se ve, el coeficiente de CO es 29 %.

Hay dos parámetros que nunca serán cercanos a 1: la Confiabilidad de Equipos, porque ese tipo de buque no fue diseñado para operar en la Antártida y las Condiciones Ambientales, ya que va a operar un una zona extrema, con alguna probabilidad de presencia de hielo en el mar, condiciones meteorológicas cambiantes y rigurosas y posibilidades restringidas de abrigo. Analizando la tabla surge lo siguiente: 

1. Debe adiestrar en conjunto a la tripulación y para eso, deberá planificar y ejecutar una o más etapas de adiestramiento en el Mar. 

2. Tiene que seguir muy de cerca el tema adquisiciones y presentar a su superior los riesgos que implica no tener los abastecimientos necesarios antes de Zarpar. 

Suponiendo que dio solución a los parámetros con coeficiente bajo, una nueva tabla le da el nivel de riesgo con el que iniciará la Campaña Antártica de Verano (CAV): 

Como se ve, el coeficiente casi se duplicó y está en 55% 

Supongamos ahora que es septiembre, el buque, ya completó su plan de adiestramiento y hará una navegación hasta Ushuaia, con escala en la BNPB, para llevar carga. Se prevén buenas condiciones de tiempo en general. Los parámetros son los siguientes: 

Como se ve, el coeficiente de confiabilidad operacional será casi el más alto posible, 77%. 

Este concepto le permitirá a un Comandante analizar el estado de su Unidad para llevar a cabo una tarea en un lugar determinado y en un momento preciso, teniendo en cuenta que los factores medioambientales cambian. 

Ahora bien, mas arriba se mencionó que se iba a trabajar en la órbita del “Riesgo Patrimonial” definido en el S3P. 

El Riesgo está definido en la Norma ISO 31000-2015 como el “Efecto de la incertidumbre sobre el logro de los objetivos”. De esta definición podemos concluir que un efecto es un desvío respecto de lo esperado y que los objetivos pueden tener diferentes aspectos (financieros, seguridad, salud, etc.) y ser aplicados en diferentes planos (estratégico, organizacional, proyectos, productos y procesos). También se puede afirmar que el riesgo se refiere a “eventos potenciales” y sus “consecuencias” o una combinación de ambos, definiéndolos en términos de combinación de las consecuencias de un evento (incluyendo cambios en las circunstancias) y la probabilidad de ocurrencia relacionada. Si el Riesgo, matemáticamente hablando, es el producto de la Probabilidad por la Consecuencia, la única forma de reducirlo es disminuyendo uno de los dos factores, o ambos. Entonces, para minimizar la Probabilidad del Riesgo se debe incrementar la Confiabilidad Operacional. 

O sea RIESGO = PROBABILIDAD x CONSECUENCIA 

Esta relación entre la Confiabilidad Operacional y el Riesgo ayudará a plantear, desde una base lógica, como se podría calcular el Riesgo en las Unidades de las Fuerzas Armadas. 

Se puede cuantificar el Riesgo?. Existen métodos basados en simulaciones y probabilidades, pero son demasiado engorrosos para ser analizados en una Unidad Operativa y además, no tiene mucho sentido por lo siguiente: 

Las actividades que realizan las Unidades de la Armada no tienen un beneficio medible en dinero, no representan un rédito económico “ponderable” para el Estado Nacional. ¿Se puede estimar monetariamente el beneficio monetario de tener un Destructor en condiciones y con el personal adiestrado? Yo creo que no. 

Las consecuencias de riesgo tampoco son cuantificables monetariamente. ¿Cuánto le costó al Estado Nacional el trágico accidente del Submarino San Juan? El costo monetario del hecho en sí se puede calcular, pero cuál es el costo que representa al estado la pérdida de una capacidad operacional, cuánto le cuesta reponer los tripulantes que se perdieron, más allá que para las familias y sus camaradas no existe reposición posible, cuánto vale el prestigio de la Fuerza y cuál fue el costo que tuvo el hecho sobre la moral del personal de la Fuerza, entre otras cosas. Son “costos” que son intangibles y si bien no son cuantificables, pueden tender a infinito. 

Tampoco se puede medir la probabilidad sobre frecuencia de fallas de los equipos solamente. La falta de adiestramiento, los problemas logísticos, el estado del material y la afectación de las condiciones meteorológicas también deben ser medidos. 

¿Y entonces como se puede calcular el Riesgo?

Primero hay que definir los Criterios de evaluación, con los cuales se apreciarán los efectos de los riesgos contra la misión y objetivos de la organización, en este caso del Sistema, o sea la consecuencia de los mismos. Estos deberían ser el Incumplimiento de la misión; la Pérdida de vidas; la Perdida / daño en activos; y los Daños al Medioambiente. 

También se debe considerar cómo los riesgos del sistema afectan a la Nación, tal como se ve en la figura. 

Para evaluar los riesgos podemos utilizar un sistema semi-cuantitativo, planteando la Probabilidad del Riesgo Patrimonial como P = 1 – CO. 

¿Y por qué es esto? Porque la confiabilidad es la probabilidad que funcione un sistema y su complemento es la probabilidad que falle, o sea, si establecemos que un sistema tiene una Confiabilidad Operacional de 0,77 significa que la probabilidad que funcione sin fallas es del 77 %, o sea, la probabilidad que falle es del 23 % y en consecuencia, el Riesgo que acarrea que ese sistema falle se va a definir por el producto de esa Probabilidad de que falle de 0,23 por las Consecuencias si falla. Y definitivamente, esto sí lo podemos asociar a un sistema operativo de la Armada. 

Respecto a las Consecuencias, comenzaré revisando la definición del S3P de Riesgo Patrimonial, que dice que es “el riesgo derivado de la incapacidad del usuario o la falta de mantenimiento que no permitan que los medios mantengan las capacidades técnicas para las que fueron adquiridos”. Creo que esta definición no solo es incompleta, sino que es contradictoria con las condiciones que lo definen en la publicación. Veamos por qué: 

Cuando la definición indica: “que no permitan que los medios mantengan las capacidades técnicas para las que fueron adquiridos” está hablando de una condición de los activos, pero cuando se analizan las condiciones que definen ese riesgo en el S3P, se miden parámetros más relacionados con la Confiabilidad Operacional que con el Estado Operativo de los Medios. 

Las Consecuencias del riesgo, que podemos ver ejemplificadas en la figura anterior, pueden llegar a ser graves y nunca serán baratas, pero la afectación del riesgo puede ser mucho más grave, porque podrían lesionar, por ejemplo, Intereses Nacionales. 

Se puede ver entonces que la materialización de un Riesgo Patrimonial podría tener consecuencias graves y transitivamente, la afectación que puede causar podría ser gravísima. ¿Entonces como priorizarlos?. Para eso se usará la Probabilidad, tomada como el complemento de la Confiabilidad Operacional, que permitirá distinguir claramente la magnitud del riesgo. 

Visto desde ese punto de vista y sin considerar las consecuencias, la Probabilidad del Riesgo Patrimonial (1-CO) en el ejemplo del Transporte sería de 71% en la primera situación, 45% en la segunda y 23% en la tercera. 

Esto constituye un criterio importantísimo para la toma de decisiones. Por ejemplo salir a navegar en cualquier condición de tiempo con un estado operativo regular y/o con una parte importante de la tripulación sin adecuado adiestramiento individual y/o de conjunto, tiene un riesgo altísimo. 

Esto no significa que el buque no deba salir a una operación, sino que se deberán extremar las medidas tendientes a eliminar las “debilidades” que se tienen para poder hacer frente a las “amenazas” que se presenten. En ese sentido es importante que al tomar una decisión se interprete el concepto del método FODA (Fortalezas, Amenazas, Debilidades, Oportunidades), entendiendo que las Fortalezas y Debilidades están dentro de la organización y las puede manejar / modificar el Comandante y las Oportunidades y Amenazas son externas a ellas y no las puede manejar / modificar.

Evidentemente el Comandante de un buque no puede influir sobre la climatología, que puede ser una oportunidad o una amenaza, como tampoco puede hacerlo sobre la falta de un repuesto que está incluido en el Plan de Adqui-siciones en el Exterior para ser comprado el año próximo con suerte y si todo indica que po-dría llegar a necesitarlo en navegación, claramente la falta de ese repuesto se transforma en una amenaza. 

La Matriz de Riesgos, que se adjunta como Agregado 02 es una propuesta de Matriz de Riesgo Patrimonial, la cual permitirá Evaluar los Riesgos antes de iniciar una tarea, cual-quiera sea su naturaleza. Las consecuencias son los criterios indicados en el gráfico anterior y la Probabilidad, como se dijo, es el complemento de la Confiabilidad Operacional. Este Riesgo Operacional debería ser la Base para analizar el Riesgo Operacional, donde juegan otros parámetros, como el estado de los sistemas de detección internos y externos a la Unidad, el estado de los sistemas de armas, el nivel de Cl V, el adiestramiento para combate, el liderazgo, etc., que no son motivo del presente análisis. 

Una vez evaluados, los riesgos deben ser tratados y eso puede implicar: 

1. Evitar el riesgo al decidir no iniciar o continuar con una actividad. 

2. Aceptar el riesgo en función de la trascendencia de la tarea a ejecutar. 

3. Eliminar la fuente del Riesgo. 

4. Modificar la probabilidad mediante acciones internas o requerimientos perentorios. 

5. Modificar la consecuencia mediante previsiones internas. 

6. Retener el riesgo, informando el mismo por la cadena de comando.

La Armada Argentina fijó como principios para la Gestión de Riesgos los siguientes: 

1. Aceptar el riesgo cuando el beneficio supere el costo. 

2. No aceptar riesgos innecesarios. 

3. Anticiparse y manejar el riesgo mediante planeamiento. 

4. Tomar decisiones de riesgo en el nivel adecuado. 

Este sistema, simple de utilizar, empleando información que hoy se dispone en la Armada y las otras FF.AA. y reinterpretando la Reglamentación vigente (S3P), permitirá a los Comandantes determinar el nivel de riesgo de su Unidad antes de iniciar una actividad y en función de la afectación del mismo, tomar una decisión o adelantarse a los hechos, adoptando previsiones que mitiguen la afectación en cada uno de los Pilares de la Confiabilidad Operacional. Las conclusiones obtenidas aportarán, también, información valiosa a la Conducción de la Fuerza para la toma de decisiones. 

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BIBLIOGRAFÍA: 

• Armada Argentina. El Sistema Naval de Planeamiento, Programación y Presupuestación - S3P (1987). 

• ASNZ - ASNZ-4360 – 1999.Risk Management. 

• Durán, J. ¿Qué es Confiabilidad Operacional? The Woodhouse Partnership Ltd. (2000) http://www.mantenimientomundial.com/ 

• ISO - IS0 31.000 – 2015.Risk Management. 

• ISO - ISO 14224 – 2016. Petroleum, petrochemical and natural gas industries - Reliability modelling and calculation of safety systems. 

• ISO - ISO 55.000 – 2014. Assets Management. 

• Ministry of Defence UK. Integrated Logistic Support. Requirements for MOD Projects. (2014). Defence Standard 00-600. 

• USA DoD. Guide for achieving Reliability, Availability, and Maintainability – RAM. (2005). 

• USA DoD. MIL-HDBK-502 Acquisition Logistics. (1997). 

• USA DoD. MIL-STD-i388-IA Integrated Logistics Support Guide (1986). 

• Vittorangeli, Armando - Ch. 4: Support Process Aligned With a Maintenance Management Model. (2021). Cases on Optimizing the Asset Management Process (Compilation Gonza-lez Prida, Parra, Crespo Marquez).

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 1 https://gerencialisiutn.wordpress.com/2017/03/15/enfoque-sistemico-de-las-organizaciones/ 

2 García Palencia O. La Cultura de la Confiabilidad Operacional. Reliabilityweb.com. https://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/la-cultura-de-la-confiabilidad-operacional .  

3 Amendola L. Modelos mixtos de confiabilidad. www.mantenimientomundial.com 

4 Duran J, Duran J. “Confiabilidad Organizacional”. www.linkedin.com 

5 Capacidad de una unidad para navegar, como cualquier embarcación civil, de una posición a otra sin cumplir actividades militares, con seguridad náutica